Si Sabine Kluge pudiera viajar al pasado, aterrizaría en Siemens en la década de 1990 y vería trabajar a los primeros grupos semiautónomos. “En ese momento, todos nos adentramos en el Principio de Toyota y lo aplicamos a nuestros procesos lo mejor que pudimos”, explica con motivo de Hannover Messe Sabine Kluge, quien comenzó su carrera en planificación estratégica en Siemens en Obersendling (Alemania).
“Las empresas están buscando creatividad y nuevas estructuras de trabajo”. Pero Sabine Kluge aún se encuentra con algunos de los viejos problemas: doctrinas como “Alguien tiene que asumir la responsabilidad” o “Así es como siempre lo hemos hecho” o “Eso nunca ha ocurrido” o “Eso tampoco funcionó en el pasado”.
“¿Qué significa eso expresamente, quién es castigado, el CEO o quién?”, se pregunta Sabine Kluge una y otra vez. Ella quiere deshacerse de estas doctrinas porque retrasan las cosas, crean inseguridad, interrumpen la cooperación y evitan la innovación.
Un proyecto con los planificadores de fabricación Robert Harms y Ronny Grossjohann, un proyecto extremadamente audaz para una cultura corporativa tradicional, apoya lo que dice. Se debía construir una nueva planta de producción de quemadores en la planta de turbinas de gas de Siemens para mejorar la productividad de la instalación. La planta de producción de Berlín se convertiría en una instalación modelo. El consejo de administración debía aprobar una inversión por un total de aproximadamente 12 millones de euros.
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